考評替代指導

㈠ 績效考評應當被廢除嗎

不管在哪裡，「績效考評」這四個字總是讓員工們心存畏懼和忐忑不安。
他們的擔心也是可以理解的。績效考評的頻度不算太高，可是結果往往很不盡人意。好的績效考評可以對員工的工作提出建設性及公正的回饋意見。差的績效考評體現的是主管的偏見，同時還會打擊員工的信心和積極性。
但是問題是，兩者之間的天平似乎並未朝著良好的績效考評傾斜。戴維因斯勒(David Insler)是總部設在紐約的Sibson咨詢公司的高級副總裁，據他的估計，只有35%-40%的公司在績效考評方面做得不錯。
很顯然，績效考評的頻度是問題之一。沃頓商學院人力資源研究中心主任彼得卡普利(Peter Cappelli)指出，很多地方實行的是年度績效考評。「如果你等到在年底的時候，告訴員工其一年以來的表現如何，當結果不太理想的時候，他們勢必會感到驚訝和不滿。人們總是習慣於緊盯負面的東西，」卡普利指出，「因此，『平衡的』回饋卻總是讓我們專注於績效考評中的差評部分」。
但是，他和其他人都指出，職場和員工領域的快速變化正在改變績效考評的方式。比如，由於越來越多的公司很大程度是以項目為導向的，包括軟體、工程乃至廣告、會計及咨詢公司，因此，這些公司往往會在項目結束或項目實施過程中的設定階段進行績效考評。從而，年底的年度考評成為毫無懸念的總結，主要用來和大家共享加薪、獎金及其他福利方面的信息。
從勞動力角度來講，最新的一批員工包括千禧世代(出生於20世紀70年代末和90年代初之間的一代人)，他們習慣於從父母、好友或社會媒體網站那裡不斷且隨時獲得回饋意見，他們希望僱主們也能如此。正如職場專家兼作家丹尼爾平克(Daniel Pink) 最近在《每日電訊報》一篇題為「智囊團：整頓職場而非員工，」的文章中所指出的，千禧世代「大半輩子都活在充斥著回饋意見的環境中。」但是，當他們踏入職場，發現自己「進入了一片回饋的荒漠……如果你每年只能獲得一次績效回饋，那就很難加以改進。」
沖突的議程
卡普利引用的研究報告顯示，97.2%的美國公司進行績效考評，全球有91%的公司進行績效考評。由此可見，績效考評是具有普遍性的，那為什麼績效考評會如此「壞名遠揚」？
沃頓商學院管理學教授馬修比德維爾(Matthew Bidwell)提出，績效考評的目標往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評的機會來提升績效，他們就可能無法獲得最大程度的獎金或加薪。
與此同時，公司「想按照員工的績效和優點來分配酬勞，他們還想提供發展性的回饋意見，以便員工可以改進，」沃頓商學院管理學教授約翰保羅麥克杜菲(John Paul MacDuffie)說道。「但是，組織也必須做出艱難的決定，確定哪些員工的排名更加靠前，以及發放給員工哪些獎金。如果組織為了讓所有人都感到滿意，而不按照績效來分配酬勞，那樣的流程就會被視作是不公平的。」
此外，偏見也會對績效考評流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向於給那些由他們招聘進來的員工較好的績效考評分數。另外，比德維爾表示，「有大量證據表明」，某些管理者對女性和非洲裔美國人是存在偏見的，盡管有跡象顯示，「隨著時間的推移，此類偏見已經消失。」但是，仍有一些管理者會以組織方針為導向，或者受到「老謀深算」的員工的影響。
最後，在人力資源部門的支持下，部分績效考評只專注於完成考評任務，達到「100%的合格率」，而不是專注於考評的品質。Sibson咨詢公司/WorldatWork調查發現，58%的人力資源高管給他們的績效管理系統打分「C-」，部分原因在於經理人員沒有接受過實施有效評估的培訓。
加州大學洛杉磯分校安德森管理學院教授塞繆爾卡波特(Samuel Culbert)對績效考評進行了坦率的抨擊。「績效考評破壞了老闆和員工之間的信任關系，對公司造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結果之前，會擔心如何取悅他們的上司，」卡波特說道，他是《取消績效考評！公司該如何停止讓人畏懼而開始管理，專注於真正重要的事務》(Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters)一書的作者。此外，績效考評還導致員工不敢說出他們發現的問題，因為這樣可能會影響他們的職業前途和薪酬福利，卡波特說道。例如，他提到了「豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應堆」，這些公司的員工都對他們公司的產品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。
還有其他人對績效考評也同樣不以為然。績效考評「鮮有真實的對話，」丹尼爾平克在「智囊團」里寫道。「更多時候，」它們是西方的歌舞伎劇院，在這個高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的台詞，機械地走走過場。」
因斯勒還指出了傳統績效考評的另一個問題。「公司認為，如果績效考評指標不是可量化的和十分客觀的話，那就不是一個好的考評指標，」但近年來，隨著知識型公司的迅速增加，「以主觀和定性方式進行績效評估的能力」需要流程的支撐，這個流程關注的是，「首先，哪些是重要的績效標准，其次，當它們是定性標准時，應當如何進行衡量。」他建議在評估期間向員工提問，「他們是怎樣完成工作的，他們發展了哪些[能力]，以及他們是否在不斷提高自己的知識技能。」
在Segal公司的子公司Sibson Consulting，績效考評是在每個項目結束時進行的，項目周期通常從六周到六個月不等，因斯勒說道。公司還設有年中績效考評流程，「其重點是員工績效的發展層面，指出員工的主要優勢，同時研究如何利用這些優勢，」接下來就是比較正式的年終考核。
公司還建議，除了年中和年終考核之外，每月或每季度和員工進行談話。「在我們的客戶公司中，有些主管對這種每月或每季度提供回饋的想法嗤之以鼻，」因斯勒指出，「他們表示，如果每天不和員工談話，他們就會錯過一些東西。我們建議至少每月進行一次談話，在談話期間可以進行考評來了解最新狀況，同時提供機會來提交回饋。」
回饋循環和其他創新
事實上，在關於如何改進績效考評的討論中，幾乎每次都會提到頻繁回饋的重要性。丹尼爾德鮑(Daniel Debow)是Rypple公司的聯合首席執行官，Rypple是一家總部設在多倫多的社交軟體公司，公司的產品旨在說明人們持續分享回饋並提供輔導。Rypple的目標市場是50至1000人的知識型公司，專注於「社交網路模式描述的場景」領域的創新合作。
目標員工是千禧世代，因為「在他們的成長過程中，回饋是學習的途徑，」德鮑說道，他對平克先前的意見進行了補充，「通過獲得回饋來幫助改進，這種想法是很自然的。千禧世代對他們的職業目標非常清楚。他們不想永遠待在一家公司，而是培養名聲和技能，以便能在不斷的跳槽過程中，幫助他們打造個人品牌。」
德鮑認為，高層管理者也能從回饋中獲益。「例如，首席執行官想要了解他們的立場，想要針對他們的策略、表現及需要開展工作的部分提出問題。」人們是否會在輔導干預過程中改進，最重要的決定因素在於，「他們是否不斷請求獲得周圍人的回饋，」德鮑說道，同時引述了領導人培訓師/作家馬歇爾戈德史密斯(Marshall Goldsmith)的研究報告。
Rypple系統的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開，而不會讓他或她的經理或人事部門知道。此外，德鮑指出，回饋是在「小圈子」里實時完成的，這樣便於員工根據回饋意見立即採取行動。「這種建議可能是有人說，『我給你一個建設性意見：你不要在客戶說話的時候打岔，因為這是對他們的干擾。』」
該系統還包含酬謝理念，對工作出色的團隊成員表示感謝和嘉獎(比如授予勛章)，「這樣直接能夠提高員工的積極性，」德鮑說道。該系統的第三部分就是輔導。「一個優秀的管理者應當是一個優秀的導師。包括設定目標，通過一對一的合作交流來說明員工實現這些目標。」
從10月以來，沃頓商學院的高級IT項目負責人喬科魯茲(Joe Cruz)一直在使用Rypple。「它不是一個正式的考評流程，」他說道，「它更像是，『你通過名為榮譽的軟體實施來做了一些很酷的事情。』榮譽是公共發帖。如果我得到一個差評，那隻是個人的；它能保證回饋循環延續下去……Rypple並不是現有程序的替代品，」科魯茲補充道，「而是一種補充，幫助我們維持最高質量的執行力。」
科魯茲和他所在部門的其他人員「在Rypple網站組建起了團隊，人員之間的關系是由網站設定好的。我直接和團隊的三個成員建立起了聯系。我們可以提供任務列表、目標及關於各自績效的回饋。我們使用Rypple系統來推動每兩周的一對一交流，以及每月的小組例會。由於Rypple的通信系統是與我們收到的電子郵件分開的，因此在體驗上相當順暢。它可以說明過濾掉不必要的信息，讓我們保持方向的一致。」
其他公司已經拿出了一些績效考評的辦法，能夠逐步脫離較為傳統的方法。
卡波特提出績效預評而不是考評，他對績效預評的定義是，「在還有時間取得良好結果的時候進行的討論。」他建議公司「通過讓老闆參與其中來改變職場政治……老闆的工作是確保每份直接報告都獲得成功；為了確保這一點，他們的評價就應當和他們的直接報告一模一樣。」他提議建立起員工和老闆之間的對話管道，「確保他們從對方那裡[了解到]各自想要的東西，以實現最佳的結果。」在上個月《紐約時報》的一篇文章中，卡波特闡述道，「老闆創造的衡量指標往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類衡量指針負責的唯一對象。相反，老闆們將會接受培訓，了解如何進行真正的管理……」
還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進行定期交流，對公司內部的優秀人才進行盤點。「他想要為這些人才尋求機會，」麥克杜菲說道，「他認為，讓員工們感覺到有高層人員定期在考慮他們的發展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視。」
平克在「智囊團」中提出，績效考評應當由同事來完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時候給同事50美元的獎金，而不是來自老闆每年提供的嘉獎，「老闆未必會記得你的光榮事跡，這些獎金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認可。」這樣可以打造一種職場環境，使得回饋「能夠定期地在枯燥乏味的職場生活中涌現出來」。根據平克的報告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2,000美元的獎金。
其他的非傳統績效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據這種回饋流程，對員工進行績效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當時，還包括他們的客戶和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價者參與回饋。
另一種方法是強制排名。「如果你關注的是員工對績效評估的抱怨，那是因為你總想給所有人A+，」比德維爾說道。強制排名杜絕了這種情況的發生。但問題是，「強制排名滋生了許多同行競爭。此外，由於需要在一大批人員當中進行，從這個角度來看，強制排名具有一定的政治色彩。」
斯坦福大學商學院教授傑弗里普費弗(Jeffrey Pfeffer)對此表示同意。普費弗在《商業周刊》的一篇文章中指出，「同行之間的比較總是會導致競爭及阻礙合作，在職場進行知識傳遞[的時候]，這是一個大問題。」此外，他寫道，「很多人都認為自己高於平均水平，當有人告訴我們不是時，我們總是拒絕接受……由於績效評估通常要求有半數員工的評分低於平均水平，這就會對員工的自尊心構成威脅。最後，員工往往就不理會這些評分。」
除了回饋之外，關於績效考評討論的另一個重要主題是，需要「更好地培訓和教導主管和經理人，讓他們知道如何開展這類討論，」因斯勒說道，「我們都遇到過優秀的經理人和不稱職的經理人。優秀的經理人提供的回饋和指導可以幫助員工獲得成功。不稱職的經理人做不到這一點。他們關心的是在發生問題時，誰應當負責以及應當指責誰。」
案例分析
SAS是全球最大的私營軟體公司，擁有員工11,800人，去年全球收入達24.5億美元。SAS的總部設在北卡羅來納州的凱里，已在全球設有400多個辦事處。2010年及今年，公司是《財富》雜志「100家最適合工作的企業」之一。該公司是商業分析、軟體和服務領域的領導者。
麥克杜菲在沃頓商學院講課時引用了SAS的案例分析，多年來，他一直邀請該公司的高層管理者擔任客座講師。據麥克杜菲透露，在過去10年裡，這家公司從未使用過績效考評流程。
但是，這種情況發生了變化，因為該公司的人力資源副總裁發現，從高校聘請來的員工(通常是博士或講師級的統計專家)「都習慣於大學環境中的回饋機制」，於是他認為公司可以通過正式的評估流程獲益，麥克杜菲說道。SAS公司肯定是支持回饋機制的，他補充道，「但是公司認為，優秀的經理應當全年提供非正式的回饋，而不是等到年度正式考評時一並提出。而且事實上，優秀的經理人確實是這么做的。但那些不太稱職的主管從未提供任何回饋。他們的員工得到更多的嘉獎，但是他們不知道這些嘉獎從何而來，或是因何而得。」
公司決定在一個部門進行評估流程的試點，最後將這個流程推廣到整個公司。該系統基於購自外部供貨商的一款產品，由SAS對該產品進行定製化，「該系統能夠與績效及獎勵計劃掛鉤，從而與晉升掛鉤，」麥克杜菲說道，「它具備全方位回饋特性，但只是用來培養員工的個人能力，不會對薪酬及晉升決策產生影響。」
由於SAS的收入取決於客戶每年對SAS產品許可證的更新情況，麥克杜菲指出，「因此公司十分注重對客戶的響應，創新也是以客戶需求為驅動的。」為此，許多經理人也會親自程序設計，「他們就坐在員工旁邊編寫代碼。這些互動措施最終促進了回饋流程的實行。」
反之，此種做法也促成了績效評估體系的另一個創新。「公司在指導經理如何進行考評的同時，還能夠發現那些雖然不具備出色管理技能，但卻是出類拔萃的技術型人才，」麥克杜菲說道。「之後，公司基於技術能力創建了單獨的晉升通道，並把那些在該晉升通道內的人員稱為『SAS研究員』。現在，這些SAS研究員在無需扮演管理者角色的情況下，也能夠獲得晉升和地位。」
至關重要的要求
盡管各方對績效考評褒貶不一，但幾乎沒有專家建議廢除績效考評。據Sibson咨詢公司/WorldatWork調查顯示，「全面的績效管理流程絕對是至關重要的，這個流程的重點是目標設定、回饋、輔導以及對公司的績效期望的明確表述」，事實上，績效優異的公司都在使用這類績效考評，因斯勒說道。
雖然有些公司試圖廢除績效考評，但似乎仍然是有底線的，這些考評以某種形式在公司文化中發揮不可缺少的作用。「在運行人力資源體系、對員工進行獎勵時，不採取某種形式的績效考評是不太可能的，」比德維爾說道，「我並未發現有哪些變通做法。」
無論績效考評系統怎樣運作，麥克杜菲補充道，「讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那後果一定會是極其嚴重的，將會導致偏見和職場政治，還會營造出職場的玩世不恭氛圍。
這樣就會破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績效都是能夠得到嘉獎的。

㈡ 如何理解領導效能目標考評中的"目標替換"現象

目標作為領導活動中一個基本要素．既是領導活動的起點又是領導活動的歸宿。

在目標考評法中，一定要嚴防「目標替換」現象的發生。對於執行決策的部門和下屬來說，在對他們的工作效績進行考評時，也要注意其子目標與總目標之間的關系。所以，在對其工作效績進行考評時，不能因為他們已經實現了分目標，而斷言他們有著較高的效績，即不能以他們實現的分目標替代整個組織的總目標。

㈢ 如何強化專業管理指導，檢查，考核，營造比學趕幫超的良好氛圍

為了進一步強化公司的激勵約束機制，真正體現「干好乾壞不一樣，干多干少不一樣」的原則，通過績效考核，發現和激勵優秀人才，鞭策和處罰落後員工；通過績效考核，為員工的薪酬調整、崗位晉升和先進評選及表彰提供可靠的依據；通過建立科學全面的評價體系，在公司營造一種「比學趕幫超」的良好氛圍。公司在總結前3年績效考核工作基礎上，對2012年度績效考核工作做了進一步的改進和完善，使績效考核工作更具針對性、准確性和可操作性。
一、360°全方位考核，使考核的結果更全面、更准確
根據360°全方位考核法，員工要進行自我評價、部門領導要對員工評價、員工要對部門領導評價；各部門領導之間要互相評價、主管領導要對部門領導評價、各部門之間也要互相評價。通過360°全方位的考核，被考核者可以從自己、上司、下屬甚至部門之間獲得全方位、多角度的反饋，使考核結果更加全面、准確。
此外，通過績效溝通環節，將考核結果反饋給員工，讓員工清楚自己的優勢與不足，明確發展的目標和努力的方向，從而達到改善工作績效的目的。
二、正態分布的設置，使考核的過程更客觀、更公正
按照績效考核的「二八」原則，對公司每一個部門的考核都設置了正態分布，從而避免了由於人為因素可能造成考核結果的不客觀、不公正。
工程部、運營部、QHSE部、對外關系部、搶維修中心以及公司車隊採用強制正態分布控制考評結果的比例。考評結果為「優秀」占部門納入正態分布控制考評總人數的8%，「良好」佔20%，「合格」佔59%，「基本合格」佔10%，「不合格」佔3%。其他部門的考評結果控制，「優秀」占部門納入正態分布控制總人數的8%，「良好」佔20%，「合格」、「基本合格」、「不合格」共佔72%。
三、差異化的考核指標，使考核更具體、更有針對性
今年的績效考核不僅考核指標更加有針對性，考核內容也更加全面和豐富。崗位經理及一般員工績效考核的內容包含了工作總結、要素考核和工作業績考核三大方面，部門領導的考核在此基礎上增加下屬考核、部門領導之間的考核。
為了進一步加大工程建設和生產運營一線部門的考核力度，提高員工業績考核指標的針對性，公司根據工程部、QHSE、運營部、對外關系部、搶維修中心等部門相關工作崗位特性及崗位職責提取業績考核指標，通過對指標進行細化和量化，進一步強化崗位業績觀念，促進崗位職責的落實。更加具體、更有針對性的考核指標，有利於員工德、能、勤、績、廉全面發展。
四、兌現考核結果，體現「干好乾壞不一樣，干多干少不一樣」的宗旨
為了使考核達到預期的效果，我們不僅對考核的過程進行嚴格的監控，不搞形式，不走過場。同時，我們對考核的結果實實在在兌現。根據董事會批準的《薪酬體系調整方案》，員工調整工資檔位與員工年度績效考核結果掛鉤。當年考核優秀的，晉升一檔工資；連續兩年考核良好的，晉升一檔工資；四年內均為合格及以上且累計兩次考核良好的，晉升一檔工資；考核結果為不合格的，公司人事管理委員會將視具體情況，對不合格者做待崗培訓、調整崗位、降崗降薪直至解除勞動合同的處理。
更重要的是，公司將考核結果與員工獎金發放、先進評選以及職位晉升掛鉤，只有考核結果為優秀或良好的員工才能參加先進評選，考核結果還與年終獎系數掛鉤，真正體現了「干好乾壞不一樣，干多干少不一樣」的宗旨。
五、通過績效考核，營造「比學趕幫超」的良好氛圍
第一，通過考核對公司全體員工的工作態度、工作能力和綜合素質有了更全面、更准確的把握，為員工的崗位晉升、薪酬調整、先進評選、優勝劣汰提供了更科學、更准確的依據。第二，考核採用360度全方位考核法，同時還實行了強制性正態分布，在公司上下引起了較大的觸動，較好地起到了「鯰魚效應」的作用，優秀員工受到了極大的鼓舞，後進員工有了較強的危機感。第三，豐富了公司激勵約束員工的手段和方法，促進了部門之間工作的協調和配合，使部門領導對自己的管理方式和方法有了更多的反省。第四，通過績效溝通，使員工們對自己的工作績效、存在問題和努力方向有了更清醒、更准確的認識。

㈣ 如何做好考核考評工作

合易認為：績效管理工作一般可以分為四個階段，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋。在績效實施階段，很多公司為了確保績效工作能夠按照計劃開展，通常都會採取各種績效檢查的工作，在這方面需要注意的事項包括；

1、明確績效檢查的意義。績效實施的過程，就是對績效計劃的執行情況的監督、檢查和指導的過程，管理者應該投入一定的時間和精力進行績效的日常管理，包括觀察、記錄員工的日常表現，並實時同員工進行溝通，指導、幫助員工提高績效等。這是最關鍵的問題，很多公司績效考核時流於形式，在排除績效計劃不客觀、缺乏激勵性的原因之外，更多的是管理者不關心、不指導員工績效計劃執行的過程，導致在考核時缺乏事實依據、最後乾脆拍腦門考核。時間一長，員工對績效考核會喪失信任，管理者自身也對績效工作喪失信心。

2、採取不同的有效績效檢查方式。不同的指標，採取的檢查方式應有所區別。對於KPI指標，需要由相關部門製作相關報表，通過數據形式提供檢查。對於工作標准和行為指標，則可以通過階段性工作報告形式進行檢查，以使管理者及時了解員工的工作任務指標的進展情況。對於能力指標，可採取關鍵事件法進行記錄，通過員工日常工作中的關鍵表現記錄員工能力。

㈤ 如何考核實習指導教師或者實習指導教師的考核辦法！

我找到一個人家的，你可以參考一下

蘇州工業園區職業技術學院
校內實習指導教師考核辦法（試行）

為保證准就業實習的質量，根據《IVT准就業實習管理辦法》和《IVT校內實習指導教師工作職責》，現制定實習指導老師考核辦法，相關如下：

1. 系部實習指導小組由系實習指導小組長（系主任）和該系校內實習指導老師組成，實習指導老師日常工作由系實習指導小組長（系主任）和教學科研部共同考評。

2. 實習指導老師按月填寫「IVT教師月度工作實績考核表」，其中原則上每月聯系所屬系部實習學生每生1次、走訪企業次數為所屬系部實習企業1/4核定為滿工作量，計16課時/周。各系可根據企業分布、生產實際和學生實習人數，合理安排每月工作。若經查未達到以上標准或實習學生或實習企業投訴後查實的，工作量按1次2課時（其中聯系學生按1次1課時）扣減。

3. 實習指導老師聯系學生、走訪企業等過程中發生的通訊費、交通費按每月100元標准發放補貼。

4. 實習指導老師應匯總成聯系學生、走訪企業和指導學生等各類台帳，由教學科研部不定期抽查。

5.院頂崗實習領導小組對學生頂崗實習實施情況進行期中檢查。

6.每年度實習結束後根據實習指導老師的實績表現進行優秀實習指導老師評選和表彰。

㈥ 績效考核方法有哪些

相對評價法，絕對評價法，描述法，目標績效考核法，寫實考評法。

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(6)考評替代指導擴展閱讀：

注意事項：

企業需要營造並堅持業績導向、業績面前人人平等的理性原則，倡導打糧食的價值創造文化，利益和機會依據客觀、公正的評價向價值創造者傾斜。

重視考核，但不以考核替代管理。不能出現什麼問題和矛盾，都試圖用考核的方法去解決。

在業績指標和能力指標、短期目標與長期目標、數量指標和行為（任務）指標之間保持平衡，避免員工及組織行為出現偏差。