指導型領導的特點

㈠ 決策風格 指導型，概念型，分析型，行為型決策風格

1) 指導型：發號施令的權威者
通常領導者對被領導者有絕對的獎懲權力，
同時對專於完成的標准及屬認識內容也能設定標准。
適合團體：軍隊、學校、工廠。

2) 概念型：擘畫前景的領航員
這類領導者通常對於願景及激勵有一定的想法，
能夠影響跟隨者的作為及思維，發揮每個人的長才去完成不同部分。
自發的去完成自己分內之事，使組織接近成功。
適合團體：宗教團體、募款餐會。

3) 分析型：洞察真相的意見領袖
需要有洞察力及溝通能力，
領導者把自己作為訊息的提供者及策略中樞，成為意見領袖。
讓組織的每個人透過這套方式更一致性的達到目標。
適合團體：投資講師、業務銷售。

4) 行為型：身先士卒的實踐家
必須具備比其他人更優秀或是熟練的專業知識及能力，
可以在別人有困難時或是預先提出來解決，
組織將復制領導者的行為思想，以達到他所認為的目標。
適合團體：活動主持、師徒。

㈡ 領導類型有幾種有什麼特徵

主要有四種。分別是指導型、分析型、概念型、行為型。
指導型特點：理性型和低模糊專耐受性屬。
分析型特點：理性型和高模糊耐受性。
概念型特點：直覺型和高模糊耐受性。
行為型特點：直覺型和低模糊耐受性。
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㈢ 什麼是魅力型領導其特徵是什麼

一是傳達清晰的遠景目標。魅力型領導者也是預言家，他們能夠創造象徵性遠景目標來激發追隨者，隨著原來越多的人接受他的象徵性遠景目標，具有領導魅力的人會變得越來越有力量。魅力型領導真實的願景能夠鼓舞人心，以及吸引、凝聚人才，一個魅力型領導要懂得用願景和目標來激勵下屬。用願景和目標來激勵追隨者，就能使整個組織都充滿力量。
二是有卓越的溝通能力。魅力型領導應經常與下屬溝通和討論問題，一方面能了解下屬的想法和情況，另一方面也像專家一樣幫助下屬，起到教練和咨詢的作用。他們有卓越的溝通能力，與下屬溝通時思想內容豐富、旁徵博引。魅力型領導的溝通能力，他們運用各種語言的、象徵性的和思想的溝通技巧，使下屬的情緒深受感染，這是他們的觀點和思想得以傳播的關鍵。與下屬建立良好關系。魅力型領導者則往往以其親和力和關懷度來與下屬建立良好關系。我國企業魅力型領導的特質結構中包含有親和力和關心員工等維度。這兩個維度的具體行為方式有：把員工視為夥伴和朋友；為員工營造輕松的工作氛圍；與員工交往，會考慮員工的實際情況；關心員工的工作、學習和生活，注重其成長與發展；能為員工創造一個好的施展才能的平台；能把自己的個人利益放在集體利益和他人利益之後等。
三是擅長影響和激發他人。在某些情形下，魅力型領導者影響力非常大，以至於追隨者從來不懷疑他們的決定或者命令。魅力型領導給人一種自信、能乾和可靠的印象。他們運用積極預期的力量來產生高生產力，有效地運用說服技巧來實現他們的目標。魅力型領導者善於運用行為榜樣的影響力來鼓勵別人為團體做出犧牲。

㈣ 誰舉例下不同的領導風格的好處和壞處

領導風格的定義 企業領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。 領導風格、工作滿意度與工作動機 企業工作動機是指對工作意義的認識以及體現在行為上的投入。1998年Vries和Roe用任務導向和關系導向作為領導風格研究領導行為中工作動機和工作滿意之間的關系。他們發現，關系導向總是與工作滿意度相關，但任務導向未必如此。他們引入下級對監督的需要作為干涉變數，找出了任務導向與工作動機和工作滿意之間的關系：當下級對監督高需要時，任務導向的領導風格將對下級的工作動機和工作滿意產生積極的影響，但是當下級對監督低需要時，任務導向的領導風格將對工作滿意和工作動機產生消極影響。"Cries的研究認為影響下級對監督的需要因素主要有：下級的經驗、任務的結構化程度、滿足個體需要的條件、明確的目標等。後來的研究也表明領導者行為與下級工作動機高度相關，如領導者對下級的期望、關注與支持。因此，企業領導者要根據下屬對監督的不同需要選擇適宜的領導風格，才能提升員工滿意度，充分調動工作積極性，最終實現預期目標。 領導風格的三要素 1.影響力 在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色： 外交家:平衡外界環境，協調與其他組織的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源。 傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什麼和為什麼要做。 調解人:統一不同意見，化解組織沖突。 觀察家:了解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。 教師:訓練群體成員遵照組織目標、規則，並不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發展需求。 這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果並非取決於職權等級關系，領導者的影響力是其中的關鍵。 如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，並且使組織、群體取得良好績效的人。 公正、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚於組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標准。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在准確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協商、顯示合作意願，共同開創前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續影響力。 2.包容心 「明君兼聽，暗君偏信」，這句出自魏徵的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個「昏君」，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位「昏君」也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎麼滅亡的，偏偏自己還是陷了進去。可見這樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。 領導者應廣納諫言，但為什麼會偏信呢?關鍵在於是否有一顆「寬闊的心」，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂於聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得克服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利於自己期待的想法，也願意專注傾聽，先了解對方的意思，就算最後還是不同意，也並不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂於聽的話，便封閉起自己的心，並從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此後自然沒有人願意在他面前表示意見。 3.學習能力 500多年前，英國學者培根就做出了「知識就是力量」的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創建「學習型組織」這樣來得突出。但創建「學習型組織」不是一件容易的事，而是否具備一位「學習型領導」是決定其成敗的關鍵因素。 美國的GE公司取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個「全球第一CEO」韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為「全球第一CEO」和「企業界一代宗師」又是與他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織、一直以全球的公司為師分不開的。在他的影響下，GE每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個電話，寫好每一個E-mail，目的都是為了隨時能夠接受更高的挑戰。 韋爾奇就任GE總裁之後，對幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點聯系，經理人員可以從那裡尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供了一個開放的溝通渠道，激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除部門間官僚主義的行為。 領導風格的類型 根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。 1.遠見型 遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。 情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。 適用情形：幾乎所有的商業情形。 不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。 2.關系型 這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。 情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。 適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。 不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。 3.民主型 這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。 情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。 適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。 不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。 4.教練型 教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。 情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。 適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。 不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。 5.示範型 示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。 情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。 適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。 不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。 6.命令型 命令型的領導需要別人的立即服從。 情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。 適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。 不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。 領導風格的種類[1] 四種領導風格具體如下： ①支持型領導（Supportive leadship）：他們員工福利和個人需求極為關心。其領導行為是開放的、友善的和平易近人的，領導者能夠創造一種團隊氛圍，對下屬平等相待。 ②指導型領導（Directive leadship）：他們非常精確詳細地告訴下屬他希望下屬做什麼。其領導行為包括制定計劃、指定工作進度表、建立績效目標和作業標准以及嚴肅規章制度。 ③參與型領導（Participative leadship）：他們能夠與下屬一起進行決策。其領導行為包括向下屬征詢意見和建議，鼓勵下屬參與決策，鼓勵集體決策和書面建議。 ④成就導向型領導（Achievement-oriented leadship）：他們能夠為下屬確立清晰明確的具有挑戰性的目標。其領導行為的特點是強調超越目前水平的、高質量的績效和成就。這種類型的領導者同樣也對下屬充滿信任，並幫助他們了解如何去實現目標。 在路徑-目標理論中，以上類型的領導風格並不具有根深蒂固的個性性質。它們只是行為類型的反映，領導者可以根據具體的情境來選擇合適的領導風格。 好處與壞處是相對而言，只要是適合企業發展的都是好的領導方式。

㈤ 以工作為導向型的領導風格優缺點

以工作為導向型的領導風格優缺點，以領導工作為導向的領導的風格優點應該是工作一定很出色，但是對人的態度定比較差。

主要領導風格是指領導者最常使用的風格。在領導力評估中，四個象限中最大的數字，就代表了他的主要領導風格。通常每個領導者在發揮影響力時總是有一個領導風格是他的「最愛」，我們將這個風格稱之為「主要領導風格」。例如，營銷團隊的管理者偏愛的主要領導風格是推銷型領導風格。

(5)指導型領導的特點擴展閱讀：

范圍：

每個領導者在日常管理中使用四種領導風格都有其傾向性。不論管理者是否學習過情境領導理論，事實上，他們在日常工作和生活中，都曾經用過四個領導風格中的某些風格去影響他人。

所以，領導風格範圍是指領導者個體在日常管理中使用某些領導風格的傾向性。換句話說，領導風格範圍是指領導者在領導力測評中表現出來的對於四種領導風格的使用習慣。

中國企業界的多次領導力測試結果表明，在中國的管理者中，只有少部分人曾經用過四種領導風格去影響他人；大多數人平生僅使用過三個領導風格，還有少部分人管理者只用過兩個領導風格。

㈥ 領導風格有哪幾類

主要有六種，具體如下:
一、教練型領導，指導和培養員工熟悉領導職位，為下一任領導作準備。
一位企業領導或部門管理者，帶領著他的員工，每天在工作中，對他們進行培訓與激勵。他給他們布置工作任務，教他們去完成的方法，在他們遇到困難時給予激勵並幫助他們。他對他們亦是有愛、有嚴，也有深深的期待。他期待的是他的員工能在工作中成長起來，成為企業甚至社會的棟梁之材；期待有一個優秀的工作團隊，讓員工充滿激情而快樂地工作；期待著這個團隊能取得令人稱贊的業績，為企業、為社會做出一份貢獻。

二、專家型領導，培養員工與自己一樣擁有精湛的專業技術與自我管理能力。
每一個領域都有自身的特點，都有自身的運轉模式和客觀規律。例如水利工作和衛生工作，林業工作和稅務工作，機關工作和鄉村工作，等等，都有著自己的術語，有著自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科學決策等，必須了解這些工作的特性和內涵，其發展趨勢，做到心中有數，做到了如指掌。這是利於科學決策方面的原因。另外，專家型領導由於其科學決策帶來的成效也會給其增添人氣，獲得下屬的支持，獲得組織的認可，從而更加有利於推動工作的開展，包括自身的發展。

三、指令型領導，要求下屬嚴格按照公司的規章制度和領導者下達的命令做事。
領導者是通過下達命令來進行管理的，命令的內容和形式固然非常重要，但是，更為重要的是不能忽視任務要由誰負責。一個公司的總經理對他的三個下屬下了這樣的命令："去拿那個樣本過來。"但是，他的三個下屬只是相互看了一眼，並沒有做任何反應。此時，若你置之不理，結局是誰也不會去做。這就是下達命令者的錯誤。你應指明："××，拜託你羅!"領導在下達命令之後，還必須說明自己說的"誰"在哪裡，若沒適當人選，不論自己多麼忙碌也必須成為這個"誰"。所以切勿用模稜兩可的詞句命令下屬。

四、合作型領導，注重培養員工間和諧的人際關系，員工互相合作來一起實現組織目標。
雲計算服務提供商Salesforce.com推出類Facebook的社交軟體Chatter並將其應用於企業內部的合作中。Salesforce.com的CEO發現公司內部創造和使用Chatter的人無法將他們的信息和觀點傳達到管理層，而這些人中有很多對顧客相當了解，可以為系統帶來更多的價值，卻不被管理團隊所知。於是，他們利用Chatter打開企業的管理之門，邀請所有的員工利用這個聊天工具表達他們的觀點。因此，公司的管理年會也由原本的200名高管參加發展到幾千名員工的共同參與。
五、參與型領導，把自己當作員工的一員，以身作則，鼓勵員工為了共同的願景和價值觀而奮斗。
管理者感覺「手下的人總是不盡人意」也並非很不正常現象。「在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位」，這就是彼得原理。所以一個公司里，不勝任本職工作的人或許並不在少數，並且越是高層，越是關鍵崗位，任職者越會傾向於不勝任，不是因為他不優秀，而是因為崗位的責任太大，肩上的擔子太重。那麼倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎麼辦呢？不妨學習一下老鷹的「育子之道」：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學會飛行。而由於擔心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種「不放心、不放手」，才讓公司養了一群永遠也張不開翅膀的雛鷹。

六、授權型領導，把一切的事物都交給下屬，鍛煉下屬使之成為獨當一面的將才。
領導不願授權的原因有很多，有的領導太在意擁有權力的那種感覺，這是人性無可厚非。權力這東西誘惑確實很大，幾乎所有的人都很難拒絕這種誘惑，一旦擁有再失去是非常痛苦的。但領導人必須清楚，授權的目的是讓下屬充分發揮積極性與主觀能動性，也就是說授權是讓下屬去完成你制定的戰略目標。

㈦ 誰舉例下不同的領導風格的好處和壞處大神們幫幫忙

領導風格的定義 企業領導風格一般指習慣化的領導方式所表現出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經歷、領導實踐中逐步形成的，並在領導實踐中自覺或不自覺地穩定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位領導者都有其與工作環境、經歷和個性相聯系的與其他領導者相區別的風格。領導風格研究的理論價值和實踐意義在於它更能反映現實的領導活動，解釋領導有效性的差異。 領導風格、工作滿意度與工作動機 企業工作動機是指對工作意義的認識以及體現在行為上的投入。1998年Vries和Roe用任務導向和關系導向作為領導風格研究領導行為中工作動機和工作滿意之間的關系。他們發現，關系導向總是與工作滿意度相關，但任務導向未必如此。他們引入下級對監督的需要作為干涉變數，找出了任務導向與工作動機和工作滿意之間的關系：當下級對監督高需要時，任務導向的領導風格將對下級的工作動機和工作滿意產生積極的影響，但是當下級對監督低需要時，任務導向的領導風格將對工作滿意和工作動機產生消極影響。"Cries的研究認為影響下級對監督的需要因素主要有：下級的經驗、任務的結構化程度、滿足個體需要的條件、明確的目標等。後來的研究也表明領導者行為與下級工作動機高度相關，如領導者對下級的期望、關注與支持。因此，企業領導者要根據下屬對監督的不同需要選擇適宜的領導風格，才能提升員工滿意度，充分調動工作積極性，最終實現預期目標。 領導風格的三要素 1.影響力 在現代企業中，領導者承擔著越來越多的角色： 外交家:平衡外界環境，協調與其他組織的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源。 傳教士:宣傳企業文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什麼和為什麼要做。 調解人:統一不同意見，化解組織沖突。 觀察家:了解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導。 教師:訓練群體成員遵照組織目標、規則，並不斷提高群體成員的能力、素質，以適應組織發展需求。 這些角色無不需要領導者與群體成員產生互動，而互動的結果並非取決於職權等級關系，領導者的影響力是其中的關鍵。 如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那麼現在的領導則更多的是靠其內在的影響力。一個好的領導者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨和擁護者，並且使組織、群體取得良好績效的人。 公正、信念、毅力、進取精神等優秀的人格品質，也會極大地提升領導者的個人魅力，擴大其追隨隊伍。領導者的個人價值觀會吸引具有同類價值取向的人凝聚於組織，增加對組織的認同感和歸屬感。同時，領導者的人格和價值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認的行為標准。良好的溝通能力是影響力的橋梁和翅膀。在准確傳達領導者意見、要求、決策的同時，也廣泛傳播了領導者的影響力。領導者與組織成員平等交流、協商、顯示合作意願，共同開創前景，將增強組織成員的參與感、認同感和領導的持續影響力。 2.包容心 「明君兼聽，暗君偏信」，這句出自魏徵的歷史名言，簡潔有力地道出英明與昏庸領導者的差別。從歷史上看，每次改朝換代，多半都是出現了一個「昏君」，其特質之一就是偏信小人，使欺上瞞下、阿諛奉承、殘害忠良的奸人得寵，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。每位「昏君」也都讀過歷史，也知道以前的朝代是怎麼滅亡的，偏偏自己還是陷了進去。可見這樣一個看似簡單的道理，卻是知易行難。 領導者應廣納諫言，但為什麼會偏信呢?關鍵在於是否有一顆「寬闊的心」，接納不同意見，包容相異的想法。喜歡聽好話、樂於聽到與自己一致的見解，是人．性中的一項弱點，使人容易迷失方向。英明的領導者，懂得克服這一弱點，因此即使聽到他人說出不利於自己期待的想法，也願意專注傾聽，先了解對方的意思，就算最後還是不同意，也並不會因此怪罪對方，或對他產生反感。相反的，昏庸的領導者就完全是不同的表現，他們聽到不樂於聽的話，便封閉起自己的心，並從負面的角度對待，輕則露出不耐煩的表情，重則責怪對方、反擊辯駁，此後自然沒有人願意在他面前表示意見。 3.學習能力 500多年前，英國學者培根就做出了「知識就是力量」的論斷。但是，就知識的重要性，學習的緊迫感而言，歷史上的任何時期都沒有今天創建「學習型組織」這樣來得突出。但創建「學習型組織」不是一件容易的事，而是否具備一位「學習型領導」是決定其成敗的關鍵因素。 美國的GE公司取得今天這樣的成功，與它曾擁有一個「全球第一CEO」韋爾奇是分不開的。而韋爾奇之所以能成為「全球第一CEO」和「企業界一代宗師」又是與他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織、一直以全球的公司為師分不開的。在他的影響下，GE每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好每一張表格到接好每一個電話，寫好每一個E-mail，目的都是為了隨時能夠接受更高的挑戰。 韋爾奇就任GE總裁之後，對幾乎所有的部門都削減了成本，惟獨對它的培訓中心——克羅頓投資4500萬美元，改善原有的教學設備。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領導上課，主持辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰略重點聯系，經理人員可以從那裡尋求到解開困擾他們問題的鑰匙。這個培訓中心為GE的高層主管和接受訓練的基層主管之間提供了一個開放的溝通渠道，激發出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創意，從而消除部門間官僚主義的行為。 領導風格的類型 根據戈爾曼的研究，一共存在六種領導風格，每一種領導風格都源於情商的不同組成部分。掌握了四種或者更多領導風格的領導人——尤其是遠見型、民主型、關系型以及教練型領導風格——往往會營造出最好的工作氛圍並取得最好的績效。 1.遠見型 遠見型領導動員大家為了一個共同的想法而努力。同時，對每個個體採用什麼手段來實現該目標往往會留出充分的餘地。 情商基礎：自信、移情能力、改變激勵方式。 適用情形：幾乎所有的商業情形。 不適用情形：有個別情況下不宜使用，比如當與一個領導人在一起工作的是一個由各種專家組成的團隊時，或者是一些比他更有經驗的同事時。 2.關系型 這種領導風格以人為中心，關系型領導人努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。 情商基礎：移情能力、建立人際關系、溝通。 適用情形：是一種不受時間約束的好方法。下列情況下尤其應該使用，例如：須要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等。 不適用的情形：它不宜單獨使用。由於這種領導風格千篇一律地對員工進行表揚，所以它可能會給那些績效較差的員工提供錯誤的導向，可能會感覺到在這個組織之中平凡是可以容忍的。它應該與遠見型風格結合使用。 3.民主型 這種領導方式通過大家的參與而達成一致意見。 情商基礎：協調合作、團隊領導、溝通。 適用情形：當一個領導人對組織發展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能乾的員工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經有了很好的願景，運用民主型領導風格，也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個願景。 不適用的情形：這種領導風格最讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時刻不應使用。 4.教練型 教練型領導發展人才以備將來之需。他會幫助員工們確定自身的優點和弱點，並且將這些與他們的個人志向和職業上的進取心聯系起來。教練型領導非常擅長給大家分配任務，為了給員工提供長期學習的機會，往往不惜忍受短期的失敗。 情商基礎：發展別人、移情能力、自我意識。 適用情形：當人們「做好准備」時，這種領導風格最有效。比如，當員工已經知道了自己的弱點並且希望提高自己的績效時，員工意識到須要培養新的能力以進行自我提高時。 不適用的情形：當員工拒絕學習或者拒絕改變自己的工作方式時。 5.示範型 示範型領導人會樹立極高的績效標准並且自己會帶頭做榜樣。這種領導人在做事情時總是強迫自己又快又好，而且他們還要求周圍的每一個人也能夠像他們一樣。 情商基礎：責任心、成就動機、開創精神。 適用情形：當一個組織所有員工都能夠進行自我激勵並且具有很強的能力，而且幾乎不需要任何指導或者協調時，這種領導方式往往能夠發揮極大的功效。 不適用的情形：像其他領導風格一樣，不應單獨使用。示範型領導人對完美的過度要求會使很多員工有被壓垮的感覺。 6.命令型 命令型的領導需要別人的立即服從。 情商基礎：成就動機、開創精神、自我控制。 適用情形：在採用命令型領導風格時必須謹慎，只有在絕對需要的情況下才可以使用，諸如一個組織正處於轉型期或者敵意接管正在迫近時。 不適用的情形：如果一個領導人在危機已經過去之後，還僅僅依賴於命令型領導風格或者繼續使用這種風格，就會導致對員工士氣以及員工感受的漠視，而這帶來的長期影響將是毀滅性的。 領導風格的種類 [1] 四種領導風格具體如下： ①支持型領導（Supportive leadship）：他們員工福利和個人需求極為關心。其領導行為是開放的、友善的和平易近人的，領導者能夠創造一種團隊氛圍，對下屬平等相待。 ②指導型領導（Directive leadship）：他們非常精確詳細地告訴下屬他希望下屬做什麼。其領導行為包括制定計劃、指定工作進度表、建立績效目標和作業標准以及嚴肅規章制度。 ③參與型領導（Participative leadship）：他們能夠與下屬一起進行決策。其領導行為包括向下屬征詢意見和建議，鼓勵下屬參與決策，鼓勵集體決策和書面建議。 ④成就導向型領導（Achievement-oriented leadship）：他們能夠為下屬確立清晰明確的具有挑戰性的目標。其領導行為的特點是強調超越目前水平的、高質量的績效和成就。這種類型的領導者同樣也對下屬充滿信任，並幫助他們了解如何去實現目標。 在路徑-目標理論中，以上類型的領導風格並不具有根深蒂固的個性性質。它們只是行為類型的反映，領導者可以根據具體的情境來選擇合適的領導風格。 好處與壞處是相對而言，只要是適合企業發展的都是好的領導方式。

㈧ 管理學簡答題:領導具有哪些風格類型

領導風格一般分為四種：
1、告知型領導風格
2、推銷型領導風格
3、參與型領導風格
4、授權型領導風格

特點：
1、告知型領導風格：指導性行為多,支持性行為少。
2、推銷型領導風格：指導性行為多,支持性行為多。
3、參與型領導風格：支持性行為多,指導性行為少。
4、授權型領導風格：指導性行為少,支持性行為少。

內容：
1、告知型領導風格：領導者對於被領導者給予明確的指導並近距離監督；
2、推銷型領導風格：領導者對於被領導者進行監督、指導、傾聽、鼓勵和允許試錯，並鼓勵對方參與決策；
3、參與型領導風格：領導者鼓勵被領導者自主決策，鼓勵他們按照自己的方式做事情。
4、授權型領導風格：由被領導者自己決策並執行。